侯昱华谈到，为了能够运用互联网手段来解决场馆运营效率和管理效率问题，团队经过长时间探索，已开发出了一套智慧场馆解决方案。据介绍，智慧场馆方案共分为三个部分。第一部分是搭建一个场馆自身管理的票务工具；第二是组建3D的选座系统，用户可以在3D技术下，真实感受到自己所选座位看到的视角；第三是内部系统，涉及到巡检安全，场租动态管理等。智慧场馆致力于实现场馆效率和价值的最大化。目前在智慧场馆解决方案上，微赛已与三家大型场馆达成合作，并将会在短时间内实现落地。

“资金不是问题，主要看资金管理能力”

就目前来看，微赛原本的票务业务已经开始了链接类目的扩张，从预订场馆、全民健身到体育培训课程。拥有微信入口海量用户的威力正在随着链接的覆盖持续累积发酵，但与此同时也在布局赛事与内容、大型场馆与体育资产，两大资源型业务。作为一家刚成立2年的公司，布局如此多的业务，资金的管理与统筹是一项重要工作。

对此，侯昱华表示，微赛的现金流非常健康，首先体育产业不适用“补贴”模式，费用类弹药消耗非常少。资金投入的重点方向目前来看主要是资产性投入，也就是资金换了一种资产存在形式。例如可满足未来3-5年的内容和场馆供应链、IT系统和互联网应用建设，包括覆盖多场景多门类的票务、订场应用系统、大型智慧场馆的一体化管理系统，以及内容IP、场馆与体育资产的长期运营权益等，这些资产可以在未来更长周期内产生价值，也是独特的核心竞争性资源。

同时，微赛较早地开展服务单元市场化运营模式，多个子业务都采取轻运营和独立核算的办法，在成立之初就以盈利能力与限时达标为决策标准。对外输出的产品与服务基本都是有偿服务，。

作为财务管理专业出身的侯昱华认为，“资金本身不是问题，主要是资金管理能力的问题。一般我们提到的资金的压力不是直接由业务多少导致，而更多是取决于资金的配置与统筹分配。票务业务对资金流动性要求比较高，但由于大多数项目的“先收后付”特点，未来票务规模化不会有“基因瓶颈”，有一个基本的营运资金是可以确保健康的可持续扩张。有一些长周期业务，尤其是资产型资金使用，需要做好更深入周密的资金计划与现金预测。一个公司不能把所有的资金都放在长期的业务上，也不能把所有的资金都放在短期业务上，要能够做好长短中期业务的配置，这涉及到既能做好眼前的事，又能抓住未来。”

在微赛的业务中，场馆与大型体育资产的运营是票务之后的重点业务，其中涉及到内容怎么组织、哪些是自有孵化的IP，哪些是我们做系统集成以发行商角色去参与的，都是要精算资金使用周期与效能匹配的。因此微赛的场馆运营模式也相对较轻。有所为，更重要能有所不为，做好定位，算清账。微赛为场馆方提供的互联网解决方案与内容统筹方案，包括场馆运营服务。我们接管的场馆，会以赛事与演唱会场次轮替“最短翻台时间”、年度引入超级别国际赛事多少场、无形资产开发具体收入指标这些为考核，来也是对场馆运营总经理的能力要求。当然，最核心的指标是比如年度内实现盈利多少。这些管理关注与实践优化，是微赛得以把资金使用效率提升最大化的关键。

侯昱华提到，在体育小镇方面，目前也是帮助对方做内容方面的规划与落地服务，都是有偿服务，这也是微赛持续积累出的核心能力的市场化回应。

同时，微赛基于票务等众多业务的数据积累，在过去两年推出了几十份体育细分行业的研究报告，这些实战中的洞察和研究分析，对于IP、服务与产品的选择和切入，已然成为微赛决策的支撑。这也是侯昱华强调微赛有自己的路径和判断，并能保持对内容与IP的价值敏感与开展场馆服务的信心来源。

体育消费市场的宏观增长，并不是每个细分领域都要百花齐放或齐头并进。尤其在中国广袤的大地上，不同区域的经济文化发展水平，决定了不同的消费水平和消费习惯。对于微赛这样的商业公司来说，既需要将符合自己基因和特长的创新产品服务放到市场中去创造价值，也需要灌溉培育自己的用户市场。我们既要对市场环境始终保持清醒的判断，也要时刻迭代升级符合用户需求的B端和C端产品服务。放眼全球成功的体育商业公司，巨大的商业回报背后都与自身在体育资源、产品服务能力上的勤恳积累和耕耘密不可分。体育消费无法速成，体育商业公司亦然。

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